Manažérska výsledovka je interný nástroj, ktorý vysvetľuje, ako podnik vytvoril hospodársky výsledok, kde vznikli odchýlky a ktoré produkty, zákazky, zákazníci alebo strediská skutočne prispievajú k zisku. Jej jadrom je krycí príspevok, teda suma zostávajúca po odpočítaní variabilných nákladov od čistých tržieb.
Krycí príspevok ukazuje, koľko z každého predaného eura zostáva na pokrytie fixných nákladov a tvorbu zisku. Manažérska výsledovka preto nečlení náklady iba podľa účtovných druhov, ale podľa ich správania, funkcie, strediska, produktu, zákazníka alebo procesu.
Čo je manažérska výsledovka
Manažérska výsledovka je jadrom controllingového reportingu. Na rozdiel od účtovnej výsledovky je zostavená v príspevkovom formáte, ktorý oddeľuje variabilné náklady od fixných a umožňuje sledovať ziskovosť na viacerých úrovniach.
Štatutárna účtovná legislatíva vyžaduje výkaz ziskov a strát v druhovom členení: spotreba materiálu, služby, osobné náklady, odpisy, dane. Toto členenie hovorí čo firma minula, ale nehovorí kde a prečo.
Manažérska výsledovka rieši tento problém iným členením - podľa nákladových stredísk, produktov alebo zákazníkov. Na rozdiel od štatutárnej výsledovky zobrazuje členenie podľa funkcie alebo strediska, rozdelenie podľa divízií, produktov a zákazníkov a krycí príspevok na viacerých úrovniach.
Štatutárna výsledovka slúži najmä pre daňový úrad a audítora, zatiaľ čo manažérska výsledovka slúži manažmentu a rozhodovaniu. Účtovníctvo hovorí „koľko“, controlling hovorí „prečo“ a „čo ďalej“.
Prečo štatutárna výsledovka nestačí na riadenie
Slovenská účtovná legislatíva vyžaduje výkaz ziskov a strát v druhovom členení: spotreba materiálu, služby, osobné náklady, odpisy, dane. Toto členenie hovorí čo firma minula, ale nehovorí kde a prečo.
Príklad: firma s obratom 8 M € vidí vo výkaze položku „služby - 1,2 M €". Ale nevie, koľko z toho je IT pre výrobu, koľko logistika pre distribúciu a koľko administratíva centrály.
- identifikovať, kde sú náklady oproti tržbám neprimerane vysoké,
- porovnať efektívnosť jednotlivých divízií alebo produktových línií,
- rozhodnúť, kde optimalizovať a kde investovať.
Bez strediskovej štruktúry sa firma riadi ako jeden čierny box: nevie, kde náklady vznikajú ani prečo rastú. Manažérska výsledovka rieši tento problém.
Réžijné náklady tvoria spravidla 30 až 50 % celkových nákladov slovenských firiem, no väčšina ich nesleduje po strediskách. Manažérska výsledovka rieši tento problém - a väčšina firiem s obratom nad 20 mil. EUR ju má, ale firmy 1 až 10 mil. EUR ju spravidla nemajú, pritom práve pre ne je najdôležitejšia.
Krycí príspevok ako základ manažérskej výsledovky
Krycí príspevok, niekedy označovaný aj ako hrubé rozpätie, je finančný ukazovateľ, ktorý vyjadruje príspevok jednotlivých produktov alebo služieb na pokrytie fixných nákladov a tvorbu zisku.
Počíta sa ako rozdiel medzi predajnou cenou produktu a jeho priamymi nákladmi. Priame náklady sú tie, ktoré je možné priamo priradiť k výrobe konkrétneho produktu alebo poskytnutiu služby, a zvyčajne ide o variabilné náklady na jednotku produkcie.
Príspevková marža je suma zostávajúca z výnosov po odpočítaní variabilných nákladov priamo priraditeľných k výrobe produktu alebo poskytnutiu služby. Príspevková marža predstavuje časť výnosov dostupnú na pokrytie fixných nákladov a generovanie zisku.
Produkty s vyššou príspevkovou maržou prispievajú viac na pokrytie fixných nákladov na predanú jednotku. Krycí príspevok teda nesleduje iba účtovný výsledok, ale rozhodovaciu logiku podniku.
Krycí príspevok I
Krycí príspevok I (KP I) = Tržby mínus priame variabilné náklady.
Priame variabilné náklady sú náklady, ktoré zmiznú, ak sa produkt nevyrobí alebo zákazník neobslúži: materiály, priama práca, variabilná výrobná réžia, výstupná logistika na konkrétnu objednávku.
KP I odpovedá na otázku: generuje tento produkt alebo zákazník viac tržieb, ako sú priame náklady, ktoré spôsobuje?
Krycí príspevok II
Krycí príspevok II (KP II) = KP I mínus priraditeľné fixné náklady.
Priraditeľné fixné náklady sú fixné náklady, ktoré existujú preto, že existuje konkrétny produkt, zákaznícky segment alebo aktivita: dedikovaná výrobná linka, produktovo špecifické nástroje, zákazníkovi dedikovaný account manažér, segmentovo špecifický marketing.
KP II odpovedá na ťažšiu otázku: pokrýva tento produkt alebo zákazník nielen variabilné náklady, ale aj fixné náklady, ktoré vyžaduje?
Pomer krycieho príspevku
Pomer KP (krycí príspevok delený tržbami) umožňuje porovnanie naprieč produktmi a zákazníkmi rôznych veľkostí.
Produkt generujúci 500 000 EUR KP I znie impozantne, kým sa nedozviete, že jeho pomer KP I je 8 percent, zatiaľ čo menší produkt generujúci 120 000 EUR KP I pri 45 percentnom pomere je oveľa efektívnejší v konverzii tržieb na maržu.
Pomer krycieho príspevku umožňuje porovnanie naprieč produktmi rôznych veľkostí: produkt s 8-percentným pomerom KP I pri 500 000 EUR je menej efektívny ako produkt s 45-percentným pomerom pri 120 000 EUR.
Štruktúra manažérskej výsledovky
Typická manažérska výsledovka postupuje opatrnejšie: najprv od výnosov z hlavných činností firmy odčíta variabilné náklady hlavného procesu, získa medzivýsledok označovaný ako krycí príspevok, následne odčíta zostávajúce náklady hlavného procesu, získa hrubý zisk, odčíta zvyšné náklady ostatných prevádzkových procesov a vyčísli EBIT.
Manažérska výsledovka môže mať túto základnú štruktúru:
| Položka | Význam |
|---|---|
| Výnosy celkom | Čisté tržby alebo výnosy z hlavnej činnosti |
| Variabilné náklady | Náklady priamo závislé od objemu výkonu |
| Krycí príspevok I | Výnosy mínus variabilné náklady |
| Osobné náklady výkonných pracovníkov | Priraditeľné náklady spojené s výkonom |
| Krycí príspevok II | Krycí príspevok po odpočítaní priraditeľných nákladov |
| Výrobná réžia | Náklady výrobného procesu, ktoré nie sú priamo variabilné |
| Krycí príspevok III | Výsledok po výrobnej réžii |
| Správna réžia | Náklady správy a podporných procesov |
| Krycí príspevok IV | Výsledok po rozúčtovanej správnej réžii |
| Zisk alebo strata | Konečný manažérsky výsledok |
Štruktúra manažérskej výsledovky podľa krycích príspevkov môže byť vyjadrená aj takto:
Výnosy celkom (tržby) - Variabilné náklady → = Krycí príspevok I (KP I) - Osobné náklady výkonných pracovníkov → = Krycí príspevok II (KP II) - Výrobná réžia → = Krycí príspevok III (KP III) - Správna réžia (rozúčtovaná) → = Krycí príspevok IV (KP IV) - Vybrané položky nákladov → = ZISK / STRATA.
Hrubá marža hovorí, čo sa stalo v účtoch - krycí príspevok hovorí, čo s tým robiť. Krycí príspevok I odpovedá na otázku, ktoré segmenty vytvárajú hodnotu; krycí príspevok II odpovedá na tvrdšiu otázku, ktoré segmenty sa samy uživia.
Rozdiel medzi hrubou maržou a krycím príspevkom
| Hrubá marža | Krycí príspevok | |
|---|---|---|
| Základ | Účtovné pravidlá | Manažérska rozhodovacia logika |
| Zaobchádzanie s réžiou | Zahŕňa alokovanú výrobnú réžiu | Vylučuje zdieľanú réžiu, zahŕňa len priraditeľné náklady |
| Účel | Externý reporting a štatutárny compliance | Interné rozhodovanie, cenotvorba, portfólio a alokácia zdrojov |
| Riziko skreslenia | Alokačné základne môžu skresliť produktové signály | Vyhýba sa skresleniu vylúčením nákladov, ktoré nemožno priradiť |
Dva produkty s identickými hrubými maržami môžu mať radikálne odlišné krycie príspevky, keď sa zohľadnia náklady na predaj, logistiku a zákazníkovo-špecifické služby.
Hrubá marža zahŕňa alokovanú výrobnú réžiu; KP I ju vylučuje. Produkt, ktorý sa zdá ziskový na úrovni hrubej marže, môže byť stratový, keď sa zahrnú obchodné, logistické a zákazníkovo-špecifické náklady.
Variabilné a fixné náklady
Prvé dôležité členenie nákladov odpovedá na otázku, ako sa náklad správa pri zmene objemu výroby alebo predaja.
Variabilné náklady rastú spolu s objemom výroby alebo predaja. Príklady: materiál, náklady na predaný tovar, subdodávky, provízie, doprava viazaná na konkrétnu zákazku.
Ak predáte viac tričiek, tieto náklady rastú - menia sa. Fixné náklady sú náklady, ktoré zostávajú rovnaké bez ohľadu na to, koľko výrobkov predáte.
Fixné náklady sa nemenia s objemom produkcie. Príkladom je nájom alebo časť administratívnych miezd. Existujú, aj keby firma nepredala ani jeden kus.
Fixné náklady sa rozpočítavajú na celý objem činností. Príklady: nájom, manažment, administratíva, IT systémy, časť marketingu.
Fixné náklady existujú, aj keď spoločnosť nevytvára žiadny výkon a sú v krátkodobom období nezávislé od objemu výkonu firmy. Ide napríklad o mzdy nevýrobných zamestnancov firmy, nájom a pod.
Priame a nepriame náklady
Potrebujeme ešte jedno dôležité rozlíšenie nákladov - na priame a nepriame. Odpovedá na otázku: Vieme tento náklad jednoznačne priradiť ku konkrétnemu produktu alebo zákazke?
Priame náklady vieme presne priradiť ku konkrétnemu výkonu. Vznikajú v jasnej súvislosti s konkrétnym produktom, službou alebo projektom.
Príklady: materiál použitý na konkrétny výrobok, mzda pracovníka na konkrétnom projekte, subdodávka viazaná na konkrétnu zákazku, provízia obchodníka za konkrétny kontrakt.
Nepriame náklady nemožno jednoznačne priradiť ku konkrétnemu produktu. Súvisia s fungovaním firmy ako celku.
Príklady: nájom priestorov, účtovníctvo, centrálny marketing, manažment, IT infraštruktúra.
Tieto náklady musíme na produkty alebo zákazky rozpočítavať pomocou alokačných kľúčov, napríklad podľa obratu, počtu hodín alebo vyrobenej produkcie.
Kombinácia oboch pohľadov umožňuje firme skutočne porozumieť tomu, kde sa zisk vytvára a kde sa stráca.
Semi-fixné a semivariabilné náklady
Niektoré náklady môžu mať charakter polofixných nákladov, ktoré sa menia skokovo pri určitých úrovniach produkcie.
Pravidlo pre prax: Ak náklad rastie alebo klesá s objemom produkcie alebo predaja v horizonte 3 mesiacov, je variabilný. Ak zostáva rovnaký bez ohľadu na objem, je fixný. Všetko medzi tým je semi-fixné - a treba ho rozdeliť.
| Nákladová položka | Ako ju firmy často klasifikujú | Ako by mala byť | Prečo na tom záleží |
|---|---|---|---|
| Mzdy vo výrobe | Variabilné | Často semi-fixné | Nadhodnocuje flexibilitu nákladov |
| Energia | Fixné | Mix fixnej a variabilnej zložky | Podhodnocuje vplyv objemu výroby |
| Nájom skladu | Fixné | Fixné, ale ovplyvniteľné | Vytvára falošný pocit nemožnosti optimalizácie |
| Marketingové náklady | Variabilné | Diskrétne, viazané na rozhodnutie | Nesprávne sa zahŕňajú do kalkulácie krycieho príspevku |
| IT licencie podľa používateľa | Fixné | Variabilné podľa počtu užívateľov | Skresľuje bod zvratu |
Výpočet krycieho príspevku
Výpočet krycieho príspevku je relatívne jednoduchý. Existujú dve základné formy výpočtu:
- Krycí príspevok na jednotku: Predajná cena na jednotku - Priame náklady na jednotku.
- Celkový krycí príspevok: Celkové tržby - Celkové priame náklady.
Vzorec na výpočet vášho príspevkového rozpätia je: Celkové výnosy - variabilné náklady.
Vzorec na výpočet vášho percentuálneho podielu príspevku je: (Celkové výnosy - variabilné náklady) / celkové príjmy.
Tento údaj umožňuje podniku vedieť, aké percento z jeho peňazí je k dispozícii na vyplatenie fixných nákladov, ako napríklad nájomné a mzdy. Zvyšky sú to, čo spoločnosť môže považovať za zisk.
Jednoduchý príklad
Ak predávame produkt za 100 EUR a priame náklady na jeho výrobu sú 60 EUR, krycí príspevok na jednotku je 40 EUR.
Ak trieda predá limonádu za 30 € a náklady na ingrediencie sú 10 €, marža príspevku je 20 € (30 € - 10 €).
Príklad krycieho príspevku podľa produktov
| Produkt | Predajná cena | Priame náklady | Krycí príspevok |
|---|---|---|---|
| A | 100 EUR | 60 EUR | 40 EUR |
| B | 150 EUR | 90 EUR | 60 EUR |
Spoločnosť má fixné náklady vo výške 100 000 EUR. Na základe týchto údajov môžeme vypočítať bod zvratu pre každý produkt.
Produkt A: Bod zvratu = 100 000 EUR / (40 EUR / 100 EUR) = 250 000 EUR tržieb (alebo 2500 kusov).
Produkt B: Bod zvratu = 100 000 EUR / (60 EUR / 150 EUR) = 250 000 EUR tržieb (alebo 1667 kusov).
Tento príklad ukazuje, že hoci má produkt B vyšší krycí príspevok na jednotku, bod zvratu v tržbách je rovnaký pre oba produkty.
To znamená, že spoločnosť musí dosiahnuť rovnaký objem tržieb, aby pokryla svoje fixné náklady, bez ohľadu na to, ktorý produkt predáva.
Manažérska výsledovka podľa stredísk
| Položka | Podnik celkom | V01 - Výroba 1 | V02 - Výroba 2 | ODB - Odbyt |
|---|---|---|---|---|
| Tržby | 850 000 | 480 000 | 220 000 | 150 000 |
| Variabilné náklady | 510 000 | 288 000 | 143 000 | 79 000 |
| KP I | 340 000 | 192 000 | 77 000 | 71 000 |
| Osobné náklady výkonných | 85 000 | 48 000 | 22 000 | 15 000 |
| KP II | 255 000 | 144 000 | 55 000 | 56 000 |
| Výrobná réžia | 68 000 | 38 000 | 22 000 | 8 000 |
| KP III | 187 000 | 106 000 | 33 000 | 48 000 |
| Správna réžia | 95 000 | 53 000 | 26 000 | 16 000 |
| ZISK (KP IV) | 92 000 | 53 000 | 7 000 | 32 000 |
Stredisko V02 má najnižší zisk (7 000 €) - controlér preskúma dôvody: nižší KP%, vyššia réžia?
Kľúčový ukazovateľ je KP% (marža) = KP I / Tržby × 100. Porovnanie KP% medzi strediskami, produktmi a zákazníkmi odhalí, kde firma skutočne zarába a kde len „obratovo vyzerá dobre".
KP I% pre strediská je: V01 = 192/480 = 40%, V02 = 77/220 = 35% a ODB = 71/150 = 47%.
Najrentabilnejšie je ODB - Odbyt, pretože KP I% = 47% - každé euro tržieb prináša 47 centov príspevku.
Pre stredisko V02 je vhodné preskúmať vysoké variabilné náklady, identifikovať stratové produkty, zvýšiť ceny alebo znížiť materiálové náklady a preskúmať výrobnú réžiu.
Vodopád krycieho príspevku
| Riadok | Produkt A | Produkt B | Produkt C |
|---|---|---|---|
| Čisté tržby | 1 000 000 | 800 000 | 400 000 |
| Priame variabilné náklady | (580 000) | (520 000) | (180 000) |
| KP I | 420 000 | 280 000 | 220 000 |
| Pomer KP I | 42,0 % | 35,0 % | 55,0 % |
| Priraditeľné fixné náklady | (150 000) | (200 000) | (60 000) |
| KP II | 270 000 | 80 000 | 160 000 |
| Pomer KP II | 27,0 % | 10,0 % | 40,0 % |
Produkt B generuje značné tržby a pozitívny KP I, no po priraditeľných fixných nákladoch je jeho pomer KP II len 10 percent.
Produkt C generuje polovicu tržieb, ale dvojnásobok pomeru KP II. Bez tohto vrstveného pohľadu Produkt B vyzerá ako druhý najdôležitejší produkt.
Čisté tržby a správny základ výpočtu
Rozdeľte tržby do dimenzií, ktoré sú relevantné pre rozhodnutia - typicky produkt, zákazník a kanál.
Používajte čisté tržby: po zľavách, spätných bonusoch, dobropisoch a vratkách. Medzera medzi cenníkovou cenou a čistou inkasovanou cenou je často 5-15 percent a rozširuje sa.
Pri výpočte tvorby krycieho príspevku treba použiť kalkulované variabilné náklady predaných výrobkov, nie výrobkov vyrobených v danom období na sklad.
Od tržieb z hlavnej činnosti sú teda odčítavané iba variabilné náklady výroby, a to kalkulované variabilné náklady na predané množstvo.
Ak firma v danom období vyrobí viac produktov ako predá, jej zásoby sa zvýšia a náklady zaúčtované v danom období sa znížia o hodnotu vyrobených a nepredaných zásob.
Firma tak aj v prípade, ak sa objem predaja za jednotlivé obdobia nemení, môže ovplyvňovať svoj hospodársky výsledok objemom výroby: ak vyrobí viac ako predá, v danom období si hospodársky výsledok zlepší.
Priraditeľné a zdieľané fixné náklady
Fixné náklady, ktoré existujú preto, že existuje konkrétny produkt, segment alebo zákaznícka skupina, môžu byť priradené ku konkrétnemu výkonu.
- dedikované výrobné zariadenie alebo linky,
- produktovo-špecifické nástroje alebo formy,
- segmentovo-špecifický marketing alebo obchodné zdroje,
- zákazníkovi dedikovaný account manažment,
- regulačné náklady pre špecifické produktové kategórie.
Pravidlo: ak by sa produkt alebo segment ukončil, zmizol by tento fixný náklad nakoniec? Ak áno, je priraditeľný. Ak by zostal bez ohľadu na to, je zdieľanou réžiou a patrí pod KP II.
Zdieľané náklady - plat CEO, všeobecná IT infraštruktúra, finančné oddelenie - nemôžu byť priradené k individuálnym produktom bez arbitrárnej alokácie.
Bod zvratu a krycí príspevok
Krycí príspevok úzko súvisí s bodom zvratu. Bod zvratu je bod, v ktorom sa celkové tržby rovnajú celkovým nákladom, teda fixným a variabilným, a podnik dosahuje nulový zisk.
Bod zvratu vyjadruje vzťah medzi obratom, nákladmi a ziskom a to formou tzv. kritického bodu, ktorý vyjadruje okamih, kedy obrat kryje celkové náklady podniku.
- Bod zvratu v jednotkách = Fixné náklady / Krycí príspevok na jednotku.
- Bod zvratu v tržbách = Fixné náklady / (Krycí príspevok / Tržby).
Vzorec pre výpočet bodu zvratu v EUR je: Fixné náklady ÷ Krycí príspevok (%).
Tento vzorec ukazuje, že čím vyšší je krycí príspevok, tým nižší je bod zvratu, a teda tým skôr podnik začne generovať zisk.
Ak firma pozná výšku fixných nákladov a priemerný krycí príspevok na produkt, vie pomerne presne určiť, aký objem predaja potrebuje na to, aby sa dostala do zisku.
Ak sú fixné náklady firmy 800 000 EUR a priemerný krycí príspevok 39 %, bod zvratu = 800 000 ÷ 0,39 = 2 051 282 EUR.
Firma musí dosiahnuť tržby 2,05 M EUR, aby nebola v strate.
Krátkodobé a dlhodobé rozhodovanie
Nákladová kalkulácia, ktorá zahŕňa iba variabilné náklady a používa krycie príspevky, je dôležitá pri vyhodnocovaní, ako sa mení zisk a cashflow spoločnosti pri zmene objemu výroby a predaja.
Je relevantná predovšetkým pri rozhodovaní v krátkodobom časovom horizonte, pri ktorom sa úroveň fixných nákladov nemení.
Ak má firma voľnú kapacitu a prijme zákazku za cenu, ktorá pokrýva variabilné náklady, každý dodatočný krycí príspevok prispieva na pokrytie existujúcich fixných nákladov.
Pri prijímaní podobných rozhodnutí firmy niekedy nesprávne interpretujú svoje kalkulácie a krycie príspevky, keď niektoré náklady považujú za variabilné, hoci v skutočnosti sú v krátkodobom horizonte fixné, a naopak.
Z dlhodobého hľadiska je však potrebné brať do úvahy aj fixné náklady alokované na jednotku výroby a ziskovosť produktov alebo zákazníkov sledovať na úrovni úplných vlastných nákladov.
Firma nemôže dlhodobo predávať za cenu, ktorá nepokryje tak variabilné, ako aj všetky fixné náklady, inak bude generovať stratu.
Rozhodovanie pri poklese cien
V čase poklesu trhových cien sa vedenie podniku musí rozhodnúť, či bude pokračovať vo výrobe, aj keď cena výrobku nepokryje jeho celkové náklady.
Ak je krycí príspevok kladný, výroba prispieva k pokrytiu fixných nákladov a znižuje stratu podniku.
Ak je krycí príspevok záporný, výroba zvyšuje stratu a je potrebné zvážiť jej zastavenie.
Rozhodovanie pri obmedzenej kapacite
Ak prevádzka firmy beží na plnú kapacitu a firma má možnosť získať nového zákazníka, musí sa rozhodnúť, či novú príležitosť odmietne, alebo vypustí iného menej ziskového zákazníka a nahradí ho novým.
V týchto prípadoch je kľúčovým faktorom správne vyhodnotiť, ktoré náklady a v akom rozsahu sa v dôsledku rozhodnutia zvýšia alebo znížia.
Krycí príspevok je v takom prípade potrebné posudzovať spolu s využitím obmedzenej kapacity a s krycím príspevkom na jednotku obmedzujúceho zdroja.
Manažérska zodpovednosť za jednotlivé časti výsledovky
Praxe ukazuje, že ak má využitie manažérskej výsledovky priniesť čo najväčší úžitok, musí byť za každý riadok manažérky zodpovedný konkrétny zamestnanec.
Odpovednosť za dosiahnutý hospodársky výsledok je tak rozdelená naprieč celou spoločnosťou.
Ak chceme, aby niekto prijal zodpovednosť za určitú hodnotu vo výkaze, musí tomuto ukazovateľu rozumieť a musí vedieť, ako ho môže ovplyvniť.
Práve ovplyvniteľnosť je najdôležitejšia pri priraďovaní konkrétnej zodpovednosti.
Tri hlavné oblasti zodpovednosti
- Tvorba krycieho príspevku - úspešnosť predaja.
- Odchýlky vo výrobe - dodržanie kalkulácií vo výrobe.
- Spotreba krycieho príspevku - spotreba režijných nákladov predaja, výroby, logistiky a správy.
Tvorba krycieho príspevku je plne v kompetencii obchodu a jej analýza slúži na hodnotenie úspešnosti predajov.
Aby tomu tak bolo, nesmie byť tvorba krycieho príspevku ovplyvnená odchýlkami vo výrobe ani odchýlkami v ďalších útvaroch.
Posledná časť manažérskej výsledovky zobrazuje spotrebu KP II jednotlivými úsekmi. Hodnotenie spotreby režijných nákladov musí rešpektovať útvary alebo procesy v spoločnosti.
Vedúci každého útvaru si špecifikuje významné skupiny nákladov, ktoré sú samostatne sledované a je za ne zodpovedný konkrétny zamestnanec alebo sám vedúci útvaru.
Manažérska výsledovka ako nástroj odchýlok
Správne zostavená manažérska výsledovka umožňuje rýchlu orientáciu vo výkonnosti spoločnosti. Oddeluje tvorbu a postupnú spotrebu vytvorenej hodnoty, teda krycieho príspevku.
Manažérska výsledovka ukazuje odchýlky a ich základné príčiny, na ktoré musí nadviazať podrobnejšia analýza odchýlok v predaji, výrobe, logistike alebo hospodárení stredísk.
Hodnotenie manažérskej výsledovky by malo obsahovať skutočnosť aktuálneho mesiaca a kumuláciu od počiatku roka v porovnaní s plánom, prípadne so skutočnosťou minulého roka.
V posudzovanom výkaze manažérskej výsledovky za každý uplynulý mesiac už nejde iba o aktuálnu pozíciu v porovnaní s plánom, ale aj o forecast aktuálneho výhľadu na koniec hospodárskeho obdobia.
Preto sa odporúča posledné stĺpce výkazu venovať porovnaniu plánovanej hodnoty ku koncu roka s hodnotou aktuálne predpovedanou forecastom.
Takýto postup umožňuje vylúčiť tradičné prekvapenia na konci roka a vidieť závažné problémy už v čase, keď sa v účtovníctve začínajú prejavovať drobnými odchýlkami.
Feed-back a feed-forward
Feed-back porovnáva skutočný výsledok s plánom alebo minulým obdobím. Feed-forward zobrazuje aktuálny výhľad na koniec hospodárskeho obdobia podľa situácie ku dňu vyhodnotenia.
To, čo sa prerokuje a schváli ako odchýlka vrátane dopadov na výsledok v ďalších mesiacoch, sa prejaví ako zmena forecastu.
Výkonnosť v ďalšom období sa už posudzuje s takto rešpektovanou zmenou.
Manažérska výsledovka a cash flow
Ďalší dôležitý aspekt analýzy výkonnosti spoločnosti je vplyv hospodárenia na cash flow.
Môžeme zvýšiť hospodársky výsledok, ale za cenu zhoršenia likvidity, ktorá v ďalších obdobiach povedie k zvýšeniu nákladov na financovanie.
Preto manažérska výsledovka nesmie byť posudzovaná izolovane od zásob, pohľadávok, záväzkov a peňažných tokov.
Controllingový informačný systém
Controlling bez kvalitných informácií je nemožný. Manažérsky informačný systém (MIS) je súbor nástrojov, databáz a procesov, ktoré zabezpečujú včasné, relevantné a presné informácie pre manažment.
Je to „nervová sústava" controllingu.
Manažment potrebuje KPI, výsledovky, odchýlky a trendy. Informácie využíva ekonóm, controller, marketingový manažér a top manažment.
Controlling môže pracovať s ERP systémami alebo tabuľkovými procesormi. Dáta čerpá z účtovného systému, odbytového systému, skladu, výroby, internetových databáz a ďalších zdrojov.
Ex ante a ex post
| Typ systému | Orientácia | Príklady |
|---|---|---|
| Ex ante | Budúcnosť | Rozpočtový systém, systém plánových kalkulácií, strategické plánovanie, operatívne plánovanie |
| Ex post | Minulosť | Účtovný systém, systém výsledných kalkulácií, podniková štatistika, operatívna evidencia |
Hlavná kniha z účtovného systému je primárny zdroj - obsahuje každý účtovný zápis s analytickým rozpisom podľa účtu, strediska a zákazky.
Okrem hlavnej knihy sú dôležité skladová evidencia, mzdový systém, odbytový systém a výrobný systém.
Kvalita controllingových výstupov závisí od kvality vstupov - platí zásada GIGO (Garbage In - Garbage Out).
Preto je nastavenie analytického účtovníctva, strediskovej štruktúry a číselníkov produktov základnou podmienkou fungujúceho controllingu.
Controllingová účtovná osnova
Controllingová osnova je prispôsobená verzia štandardnej účtovnej osnovy, určená pre interné riadenie.
Jej cieľom je zachytiť náklady a výnosy v štruktúre, ktorá umožní efektívne plánovanie a controlling.
- Zoberte svoju účtovnú osnovu, najmä nákladové účty 5*, a identifikujte všetky významné položky.
- Rozhodnite, ktoré analytické alebo syntetické účty zachovať a ktoré zlúčiť.
- Pre každý účet určte variabilitu: „v“ = variabilný náklad, „f“ = fixný náklad.
- Pre semivariabilné účty zaveďte nový analytický účet alebo percentuálne rozdelenie na variabilnú a fixnú zložku.
- Rozdelenie na variabilnú a fixnú zložku použite ako základ pre výpočet krycích príspevkov.
- Zaveďte číselníky ďalších premenných, napríklad strediská, procesy a zákazníkov.
| Účet | Názov účtu | f/v | Controllingová skratka |
|---|---|---|---|
| 501010 | Spotreba materiálu | v | nve - náklady variabilné externé |
| 502010 | Spotreba energie | f/v | nfe / nve |
| 512010 | Cestovné tuzemsko | f | nfe - náklady fixné externé |
| 513040 | Reprezentačné | f | nfe |
| 518010 | Prenájom | f | nfe |
| 521xxx | Mzdy - výrobní pracovníci | v | non-v - osobné náklady variabilné |
| 521yyy | Mzdy - správa | f | non-f - osobné náklady fixné |
| 551xxx | Odpisy DM | f | nod - náklady odpisy |
Skutočný controlling potrebuje viacrozmerné sledovanie: nákladový druh × stredisko × produkt × zákazník.
Najčastejšou chybou pri tvorbe osnovy je ponechanie semivariabilných nákladov ako celku bez rozdelenia na fixnú a variabilnú zložku.
Napríklad energia obsahuje fixný základný poplatok aj variabilnú spotrebu - ak ich neoddelíme, krycí príspevok bude nepresný a bod zvratu chybný.
Praktické odporúčanie: Začnite s top 20 najvýznamnejšími analytickými účtami, ktoré tvoria spravidla 80% celkových nákladov, a pre každý jednoznačne určte variabilitu.
Stredisková štruktúra
Číselník stredísk definuje organizačnú štruktúru firmy z pohľadu controllingu. Každé stredisko má jednoznačný kód, vedúceho a zodpovednosť za definované náklady alebo výnosy.
Správne navrhnutá stredisková štruktúra je predpokladom spravodlivého hodnotenia manažérov a oddelení.
Controlling preferuje princíp príčinnosti - každé náklady priradiť tomu miestu, kde vznikajú a kde ich manažér môže ovplyvniť.
Náklady, ktoré nevznikajú rozhodnutím strediska, sa priraďujú na spoločnú réžiu firmy a nehodnotia sa na úrovni strediska.
| Kód HS v účtovníctve | Controllingový kód | Názov strediska | Typ |
|---|---|---|---|
| HS100 | RSH | Správa a riadenie | Režijné |
| HS101 | RLZ | Riadenie ľudských zdrojov | Režijné |
| HS200 | V01 | Výroba 1 - prevodovky | Výkonové |
| HS201 | V02 | Výroba 2 - hriadele | Výkonové |
| HS300 | ODB | Odbyt a predaj | Výkonové |
| HS400 | NKP | Nákup a logistika | Režijné |
Typy stredísk
| Typ strediska | Čo sleduje | Príklad | Pre koho |
|---|---|---|---|
| Nákladové stredisko | Len náklady | Účtovníctvo, IT, HR | Podpora a administratíva |
| Výnosové stredisko | Len tržby | Obchodné oddelenie | Predaj |
| Ziskové stredisko | Tržby aj náklady | Produktová divízia, pobočka | Biznis jednotky |
| Investičné stredisko | Tržby, náklady, ROI | Samostatná dcérska spoločnosť | Holding |
Pre firmu s obratom 1-5 M € postačuje 5-10 stredísk. Pre firmu 10-50 M € je optimum 15-30 stredísk.
Pre firmu s 50-200 zamestnancami je optimálne 6-15 stredísk.
Príliš veľa stredísk znamená príliš veľa alokácií a nepresnosť. Menej stredísk s jasnou zodpovednosťou je vždy lepšie než viac stredísk bez nej.
Procesy a activity-based prístup
| Názov procesu | Kód | Cost driver |
|---|---|---|
| Riadenie spoločnosti | P01 | Počet hodín riadenia |
| Riadenie marketingu a obchodu | P02 | Počet zákaziek / zákazníkov |
| Riadenie zákaziek | P03 | Počet zákaziek |
| Riadenie infraštruktúry | P04 | Plocha m², počet strojov |
| Riadenie ekonomiky a financií | P05 | Počet dokladov, hodiny |
| Riadenie ľudských zdrojov | P06 | Počet zamestnancov |
| Iné procesy | PXX | Podľa aktivity |
Activity-based costing nie je potrebný na výpočet KP I. Priame variabilné náklady sa zvyčajne dajú identifikovať z existujúcich ERP a výrobných dát bez formálneho ABC.
Pre KP II activity-based prístupy zlepšujú presnosť identifikácie priraditeľných fixných nákladov.
Využitie krycieho príspevku v riadení podniku
Cenotvorba
Krycí príspevok pomáha určiť minimálnu predajnú cenu produktu, ktorá zabezpečí pokrytie priamych nákladov a prispeje k pokrytiu fixných nákladov a tvorbe zisku.
Cenové úpravy musia byť cielené. Zvýšiť ceny produktu s 45 percentným pomerom KP a silným dopytom je priamočiare.
Zvýšiť ceny produktu s 12 percentným pomerom KP v konkurenčnom segmente môže urýchliť stratu zákazníkov.
Optimalizácia produktového portfólia
Analýza krycieho príspevku pre jednotlivé produkty umožňuje identifikovať najziskovejšie produkty a zamerať sa na ich predaj.
Produkty s nízkym alebo záporným krycím príspevkom môžu byť kandidátmi na zrušenie alebo prepracovanie.
Ak na základe analýzy vyradíte niektoré značky a odstránite produkty, ktoré požierajú krycie príspevky, zvýšite si zisk.
Optimalizovanie má za následok klesanie tržieb. Ale zarábate efektívne.
Zvyšovanie efektívnosti
Zníženie priamych nákladov vedie k zvýšeniu krycieho príspevku a tým aj k vyššej ziskovosti.
Zníženie nákladov na materiál, prácu a iné priame náklady je možné dosiahnuť napríklad prostredníctvom efektívnejšieho riadenia zásob, optimalizácie výrobných procesov a vyjednávania lepších podmienok s dodávateľmi.
Rast predaja
Vyšší objem predaja zvyšuje celkový krycí príspevok, aj keď krycí príspevok na jednotku zostáva rovnaký.
Zvýšenie objemu predaja je možné dosiahnuť napríklad prostredníctvom efektívnejšieho marketingu, zlepšenia kvality produktov a služieb a rozširovania distribučných kanálov.
Investičné rozhodnutia
Pri rozhodovaní o investíciách do nových produktov alebo technológií je dôležité odhadnúť očakávaný krycí príspevok.
Investície s vyšším očakávaným krycím príspevkom sú zvyčajne atraktívnejšie, pretože prispievajú k rýchlejšiemu pokrytiu investičných nákladov a vyššej ziskovosti.
Analýza citlivosti
Analýza citlivosti skúma, ako zmeny v rôznych faktoroch, napríklad predajná cena, priame náklady a objem predaja, ovplyvňujú krycí príspevok a ziskovosť podniku.
Táto analýza pomáha identifikovať kľúčové faktory, na ktoré je potrebné sa zamerať a minimalizovať riziká.
Faktory ovplyvňujúce krycí príspevok
- Predajná cena: zvýšenie predajnej ceny, ak je to možné, priamo zvyšuje krycí príspevok.
- Priame náklady: zníženie priamych nákladov zvyšuje krycí príspevok.
- Objem predaja: vyšší objem predaja zvyšuje celkový krycí príspevok.
- Produktový mix: zameranie sa na produkty s vyšším krycím príspevkom zlepšuje celkovú ziskovosť podniku.
Zmenu výšky príspevku na úhradu fixných nákladov a zisku ovplyvní zmena variabilných nákladov a zmena výstupných cien, avšak príspevok neovplyvní zmena fixných nákladov.
Nákladová štruktúra a finančná páka
Podiel fixných nákladov na tržbách má významný vplyv na finančnú výkonnosť spoločnosti.
Spoločnosti s vysokým podielom fixných nákladov potrebujú dosahovať vyšší objem tržieb, aby pokryli tieto náklady a dosiahli zisk.
Na druhej strane, spoločnosti s nízkym podielom fixných nákladov sú flexibilnejšie a môžu ľahšie prispôsobiť svoju výrobu a ceny meniacim sa trhovým podmienkam.
Vysoký podiel fixných nákladov znamená vysoký bod zvratu, ale vysoký zisk po jeho prekročení. Vysoký podiel variabilných nákladov znamená nízky bod zvratu, ale aj nízky ziskový potenciál.
Slovenské výrobné firmy majú typicky vysoký podiel fixných nákladov, napríklad odpisy strojov, nájom hál a stále mzdy. Pre ne je pochopenie bodu zvratu kritické, najmä v období klesajúceho dopytu.
Najčastejšie chyby pri práci s krycím príspevkom
Zamieňanie hrubej marže s krycím príspevkom
Hrubá marža zahŕňa alokovanú výrobnú réžiu; KP I ju vylučuje.
Alokovanie zdieľanej réžie na produkty
Alokovanie zdieľanej réžie na produkty na úrovni KP I ničí signál.
Používanie KP iba na cenotvorbu
Analýza krycieho príspevku je rovnako relevantná pre portfóliové rozhodnutia, alokáciu zdrojov a zákaznícku stratégiu.
Počítanie krycieho príspevku iba raz ročne
Maržové štruktúry sa menia mesačne. Mesačný tracking KP I s kvartálnou revíziou KP II je minimálna kadencia.
Ignorovanie objemových efektov
Produkt s nízkym pomerom KP I predávaný vo veľkom objeme môže prispievať viac celkovej marže ako produkt s vysokým pomerom pri nízkom objeme.
Spoliehanie sa na štandardné ERP reporty
ERP reportujú štatutárnu hrubú maržu, nie manažérsky krycí príspevok.
Reštrukturácia z účtovnej logiky na rozhodovaciu logiku je analytická práca vykonávaná mimo štandardnú účtovnú osnovu.
Obmedzenia krycieho príspevku
Zjednodušenie nákladovej štruktúry
Analýza krycieho príspevku na úrovni celkového obratu firmy predstavuje zjednodušenie.
Pre presnejšiu analýzu je potrebná analýza krycieho príspevku podľa jednotlivých výrobkov a k nim priradených variabilných a fixných nákladov.
Predpoklad linearity
Výpočet bodu zvratu a analýza krycieho príspevku často predpokladajú lineárny vzťah medzi nákladmi a objemom produkcie.
V skutočnosti sa však podiel variabilných a fixných nákladov môže meniť v závislosti od objemu produkcie, napríklad v dôsledku objemových zliav alebo dodatočných investícií.
Pri modelovaní bodu zvratu treba mať na pamäti, že úspory z rastu tržieb nemajú spravidla lineárnu podobu.
Od určitého okamihu sa mení podiel variabilných, ako aj fixných nákladov.
Časová hodnota peňazí
Analýza krycieho príspevku nezohľadňuje časovú hodnotu peňazí.
Pri rozhodovaní o dlhodobých investíciách je preto potrebné použiť aj iné metódy, ktoré zohľadňujú časovú hodnotu peňazí, napríklad metódu diskontovaných peňažných tokov.
Polofixné náklady
Rozdelenie nákladov na fixné a variabilné je zjednodušením reality.
Dôvodom pre zmenu variabilných nákladov môžu byť napríklad objemové zľavy či vyššie marže z dôvodu posilnenia pozície na trhu.
Dôvodom zmeny fixných nákladov môže byť skutočnosť, že vyšší rast tržieb vyžaduje dodatočné investície alebo vyššie využitie špecialistov.
Negatívny vplyv na náklady rastúcej spoločnosti majú spravidla problémy v riadení rastúceho celku, zabezpečenie efektívnej komunikácie, kontroly a koordináciu procesov.
Zavádzanie controllingu a manažérskej výsledovky
Zavedenie controllingu nie je jednorazová akcia, ale systematický proces rozdelený do etáp.
Etapa 1 - Príprava
Analýza výkazu ziskov a strát, súvahy, hlavnej knihy, číselníkov stredísk a produktov. Stanovenie východiskového stavu a výber KPI.
Etapa 2 - Zavedenie
Diferencovanie nákladových druhov, definovanie druhej roviny výkazníctva, priraďovanie výnosov a nákladov, zostavovanie ročného plánu, vývoj čiastkových plánov a príprava kalkulácií.
| Krok | Aktivita | Výstup |
|---|---|---|
| 1 | Diferencovanie nákladových druhov | Controllingová osnova |
| 2 | Definovanie druhej roviny výkazníctva | Stredisková štruktúra, číselník procesov |
| 3 | Priraďovanie výnosov a nákladov | Prevodové tabuľky, cost drivers |
Etapa 3 - Vyhodnotenie
Analýza dopadov controllingového systému, sledovanie KPI, hodnotenie odchýlok a sledovanie ukazovateľov, napríklad EVA.
Etapa 4 - Výstavba
Budovanie controllingového oddelenia, zdokonaľovanie metód a nástrojov a príprava strategického systému riadenia.
Prvé výstupy, teda manažérska výsledovka a krycí príspevok po strediskách, sú k dispozícii za 4-8 týždňov.
Prvé rozhodnutia založené na nových dátach typicky prinášajú merateľné výsledky za 3-6 mesiacov.
Praktický postup zostavenia reportu krycieho príspevku
- Rozčleňte tržby podľa produktu, zákazníka a kanála a používajte čisté tržby.
- Identifikujte priame variabilné náklady podľa kauzality.
- Vypočítajte KP I a pomer KP I v absolútnej sume aj v percentách.
- Identifikujte priraditeľné fixné náklady podľa otázky, či by po ukončení produktu alebo segmentu zmizli.
- Vypočítajte KP II a bod zvratu podľa segmentu.
- Zostavte vodopád krycieho príspevku od čistých tržieb až po KP II a výsledok.
Analýza krycieho príspevku nevyžaduje dokonalé dáta - začnite s 80-percentnou presnosťou a iterujte.
Výpočet KP I, ktorý je smerovo správny a ukazuje, ktoré produkty majú vysoké, stredné a nízke marže, je nesmierne užitočnejší ako žiadna analýza KP.
Tabuľkové procesory sú typický a vhodný východiskový bod pre analýzu KP stredných firiem. Metodológia je dôležitejšia ako formát.
Ak ERP nedokáže oddeliť variabilné a fixné náklady, potrebná je mapovacia tabuľka, ktorá priradí každý nákladový účet k variabilným, priraditeľným fixným alebo zdieľaným fixným nákladom.
Manažérsky reporting a frekvencia vyhodnocovania
Prvý manažérsky report, ktorý vedenie potrebuje, je krycí príspevok po strediskách s porovnaním plánu a skutočnosti.
Každé stredisko by malo mať mesačný report s porovnaním plán vs. skutočnosť.
Manažérska výsledovka by mala hodnotiť minimálne aktuálny mesiac a kumuláciu od začiatku roka.
Report má obsahovať porovnanie so skutočnosťou minulého obdobia, plánom a forecastom, zobrazovať odchýlky a ich príčiny a nadväzovať na podrobnejšie analýzy v predaji, výrobe, nákupe, logistike a hospodárení stredísk.
Krátkodobý výhľad výsledku spoločnosti vo štruktúre manažérskej výsledovky možno modelovať už od prvých dní mesiaca.
Pre modeláciu možno využiť výhľad výkonov spoločnosti, ku ktorým sa podľa potreby priradia historické alebo plánované náklady.
tags: #manazerska #vysledovka #kryci #prispevok